Emokykla.lt

Vadovų liga – „mamos efektas“: kaip nesusirgti, o susirgus greičiau pasveikti?

2015-08-18
Vadovų liga – „mamos efektas“: kaip nesusirgti, o susirgus greičiau pasveikti?
Dalia DAMBRAUSKIENĖ, direktorė
Šiaulių lopšelis-darželis „Bangelė“
Kodėl darbuotojai kartais audringai reaguoja į vadovo jiems išsakytas pastabas? Ar visuomet dėl neigiamų emocijų ir audringų darbuotojo reakcijų kaltas tik vadovas? Pabandykime į grįžtamojo ryšio situaciją pažiūrėti iš kitos – vadovo – pusės.
Grįžtamasis ryšis svarbus kiekvienam
 
Kuomet buvau maža mergaitė, lankiau muzikos mokyklą, į kurią, beje, degdama begaliniu noru būdama pirmokė nuėjau pati. Muzikos mokyklą baigiau. Deja, po jos baigimo smuiku daugiau taip ir negrojau. Kodėl tokia entuziastinga, viltinga pradžia ir tokia pabaiga? (Na, tiesą sakant, pabaiga nėra nesėkminga, ji tiesiog jokia.) Septynerius metus muzikos mokykloje mane mokė net šeši specialybės mokytojai. Gal todėl, kad daugelis suvokė esantys ten tik laikinai, jie dirbo gana formaliai: pakartok „Sonatiną“, išlaikyk vienodą ritmą, išmok mintinai menuetą... Ir?.. Ir viskas. Ko, būdama vaikas, labiausiai pasigesdavau, tai – šilto, paprasto, nuoširdaus grįžtamojo ryšio, žinojimo, kaip jie (mokytojai) vertina mano pažangą, kaip, jų nuomone, man sekasi, kaip jie vertina mano perspektyvas, ar turiu pakankamai gabumų tęsti profesionalios muzikantės karjerą? Beje, kad netaisyklingai laikau stryką, bebaigiant muzikos mokyklą pastebėjo tik paskutinė mane mokiusi mokytoja...
 
Tapę suaugusiaisiais mes, ko gero, savo viduje tebeturime tą patį smalsų vaiką, norintį iš aplinkinių (šeimos narių, kolegų, draugų ir, žinoma, iš vadovų) sužinoti, kaip gi mus ir mūsų atliekamą darbą vertina? Kur, kitų manymu, esame stiprūs? Ką turėtume keisti savo elgesyje? Kaip ir ką padaryti, kad mus vertintų geriau? Kaip tą nuomonę sužinoti? Galime drąsiai paklausti draugo ar šeimos nario. O kaip dėl vadovo? Juk dažnam paklausti vadovo nėra paprasta... 
 
Pabandykime į grįžtamojo ryšio situaciją pažiūrėti iš kitos – vadovo – pusės. Kodėl kartais to grįžtamojo ryšio žmonės taip ir nesulaukia, ar sulaukia ne tokio, koks jis jiems reikalingas, kokio tikisi? Mes, vadovai, žinoma, matome, pastebime ir vertiname kiekvieną savo darbuotoją. Tačiau, kad ir kaip būtų apmaudu, kartais neišvengiamai turime perduoti savo pavaldiniams ne tik teigiamą, bet ir neigiamą grįžtamąją informaciją (išsakyti nepalankų įvertinimą, kritiką). Kritinių pastabų mes, vertintojai, dažnai nenorime išsakyti todėl, kad paprasčiausiai vengiame (nenorime, o gal ir bijome) darbuotojų gynybinės reakcijos: gautos neigiamos informacijos atmetimo, jų perėjimo į gynybinę poziciją ir neigiamų jausmų mūsų adresu projektavimo. Juk vadovo darbuotojams teikiamas grįžtamasis ryšys gali priversti darbuotoją iš naujo įvertinti savo veiklą, ją keisti ar tobulinti – t. y. išeiti iš komforto zonos. Akivaizdu, kad tai yra susiję su tam tikra įtampa, nerimu. O darbdaviui yra (ar bent jau turėtų būti) labai svarbu, kaip jo darbuotojai jaučiasi darbe, nes tai veikia jų darbo kokybę, bendravimą tarpusavyje ir su klientais, pagaliau lemia visos organizacijos ir paties vadovo sėkmę. 
 
Kas tas „mamos efektas“?
 
Tokią vadovų išgyvenamą būseną, kuomet, bijant darbuotojų neigiamų reakcijų, vengiama, atidėliojama perduoti neigiamą grįžtamąją informaciją ar ji net iškreipiama, sušvelninama ir nepasakoma tokia, kokia turėtų būti, mokslininkai vadina „mamos efektu“. 
 
Kyla klausimas: kodėl darbuotojai kartais audringai reaguoja į vadovo jiems išsakytas pastabas? Ar visuomet dėl neigiamų emocijų ir audringų darbuotojo reakcijų kaltas tik vadovas? Atlikta nemažai mokslinių tyrimų, analizuojančių darbuotojo reakcijų į vadovo pateikiamą grįžtamąjį ryšį ir pasitikėjimo savimi, savigarbos ryšį. Žmonės, kurie susiduria su kritika, nesėkme, atstūmimu, išgyvena liūdesį, gėdą, nusiminimą, tačiau žmonės su skirtinga savigarba (aukšta ar žema), jį išgyvena skirtingai ir, kuo savigarba žemesnė, tuo reakcija būna ryškesnė.
 
Mielieji, pykstate, nirštate, būnate nepatenkinti, kai vadovas kritikuoja jūsų darbą? O gal tokia audringa neigiama reakcija kyla vien todėl, kad nepasitikite savimi ir savo jėgomis, abejojate savo atliekamo darbo kokybe? Į grįžtamojo ryšio sukeltą reakciją gali būti žiūrima kaip į procesą, susidedantį iš šešių skirtingų etapų: 
  1. Visų pirma asmuo priima informaciją ir ją įvertina. 
  2. Įvertinamas grįžtamojo ryšio šaltinio patikimumas ir to, kas išsakyta pagrįstumas, svarumas. 
  3. Atsakomybės prisiėmimas už savo sėkmę ar nesėkmę (šioje vietoje, matyt, savigarba ir suveikia). 
  4. Savęs vertinimo pasikeitimas.
  5. Reakcija į grįžtamąjį ryšį (pasitenkinimas / nepasitenkinimas); 
  6. Sprendimo dėl tolesnio užduočių atlikimo priėmimas (apsisprendimas paklausyti vadovo ar jo nuomonę ignoruoti). 
Suvokdami, kad darbuotojai reaguoja į suvokimą, o ne į tikrovę, Vadovas turėtų suprasti, kad svarbu ne tik tai, ar jis iš tiesų objektyviai įvertino darbuotojo veiklą, bet ir tai, kaip visa tai darbuotojas suvokė. Dauguma komunikacijos problemų kyla ne tik dėl netikslaus grįžtamojo ryšio turinio, bet ir dėl neteisingojo supratimo, nes vadovas, dėl nepakankamo darbuotojo pažinimo, skubėjimo, o gal ir dėl nepakankamo žmogiškųjų išteklių valdymo išmanymo ar paprasčiausio negebėjimo bendrauti, empatijos stokos, grįžtamojo ryšio informaciją pateikia netinkamu, darbuotojui nepriimtinu būdu. Trumpai sakant, vadovas sako viena, o darbuotojas suvokia visai kita. 
 
Kaip nesusirgti „mamos efektu“?
 
Pasistenkime sukurti tarpusavio pasitikėjimą skatinantį klimatą, užtikrinti darbuotojų psichologinį saugumą (tuomet ir darbuotojui bus paprasčiau prieiti prie darbdavio ir pasakyti: „Noriu žinoti, kaip vertinate mano darbą“). 
 
Neužmirškime reguliariai darbuotojams pasakyti, kaip vertiname jų vykdomą veiklą, pasiektus rezultatus, ką reikėtų tobulinti, o ką jie daro gerai (juk tam, kad rytoj darbuotojas dirbtų geriau, įvertinti jį ir jam tai pasakyti, reikia šiandien, o ne po savaitės, mėnesio ar kelių).
 
Nuolat kelkime savo kvalifikaciją, profesinę kompetenciją, kad darbuotojai mus vertintų kaip savo srities profesionalus, o mūsų teikiamą grįžtamąjį ryšį priimtų kaip kokybišką.
 
Kadangi darbuotojui svarbiau ne kas, o kaip ir kada pasakoma, reikėtų skirti dėmesį savo, kaip vadovų, bendravimo gebėjimams ugdyti (orientacija į žmones, santykius), kad kiekvienam darbuotojui gebėtume tinkamiausiu būdu pateikti grįžtamojo ryšio informaciją:
  • gebėtume užmegzti kontaktą akimis, veido mimikomis; 
  • mokėtume parodyti pritarimą; 
  • vengtume dėmesį blaškančių veiksmų, gestų; 
  • sugebėtume užduoti klausimus, perfrazuoti; 
  • nepertraukinėtume pašnekovo; 
  • patys nekalbėtume per daug.
Ypatingą dėmesį skirkime nepalankaus grįžtamojo ryšio pateikimui: 
  • sutelkime dėmesį į konkrečius darbuotojo poelgius; 
  • pastebėjimai turi būti konkretūs ir susiję tik su darbu (jokių asmeniškumų);
  • pastebėjimai nukreipti į tikslą; 
  • informacijos pateikimas turi būti savalaikis; 
  • įsitikinkime, kad grįžtamasis ryšys darbuotojo buvo suprastas teisingai (tikslinga paprašyti, kad asmuo, kuriam išsakoma informacija apie veiklos trūkumus, atpasakotų pateiktą turinį);
  • visada atsiminkime, kad neigiamai vertinti galime tik tą darbuotojo poelgį, kurį jis gali kontroliuoti.
Straipsnio pradžioje minėti muzikos mokytojai (o jie juk taip tam tikri vadovai!), manau, tikrai nesirgo „mamos efektu“, jie tiesiog formaliai atliko savo darbą. Na, o visiems tikriems vadovams, tiems, kuriems tikrai rūpi šalia esantys žmonės, jų darbuotojai, norisi pasakyti: tiesiog pasitikėkime savimi ir tikėkime šalia mūsų esančiais žmonėmis, kalbėkime su jais ne tik žodžiais, bet ir širdimi. Vieno recepto, padėsiančio nesusirgti „mamos efektu“, nėra ir negali būti – kolektyvai skirtingi savo dydžiu, darbuotojai skiriasi amžiumi, išsilavinimu ir patirtimi. Bet, suvokdami, kas ir kodėl mums trukdo išsakyti darbuotojams grįžtamąjį ryšį (ypač neigiamą), turime vilties „pasveikti“ ar net ir visai nesusirgti „mamos efektu“. 
 
Pabaigoje norėtųsi pakviesti diskusijai ir retoriškai paklausti: gal Lietuvos vadovams „mamos efektas“ visai negresia? Gal tai tik Vakarų pasaulio ilgamečių demokratinio valdymo tradicijų pasekmė?
Šaltiniai:
  1. Dambrauskienė, D. (2015). Vadovo grįžtamojo ryšio įtaka darbuotojų pasitenkinimui darbu. Magistrantūros baigiamasis darbas. Kaunas: ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas. Prieiga internetu: http://archive.ism.lt/bitstream/handle/1/570/ETD2015-38_Dalia%20Dambrauskien%C4%97_MD.pdf?sequence=1 
  2. Yariv, E. (2006). „Mum effect“: principals‘reluctance to submit negative feedback, Journal of Managerial Psychology, 21 (6), 533-546;
  3. Steelman, L. A., Rutkowski, K. A. (2004). Moderators of employee reactions to negative feedback. Journal of Managerial Psychology, 19 (1), 6-18.
Papildo temą: